Uskoisitko jos väittäisin, että hyvin viritetty prosessi saattaa singauttaa sisältötyönne teräsmieskategoriaan? Selkeästi määritellyt roolit sisältötyön johtamisessa sekä yli sisäisten funktiorajojen ulottuvat sisältömarkkinoinnin prosessit ovat edellytys sisältömarkkinoinnin onnistumiselle.
Näiden haltuunotto ei ole kiinni ulkoisista tekijöistä tai mittavista rahallisista resursseista. Sen sijaan tarvitaan organisaation yhteistä ymmärrystä sisältötyön merkityksestä yrityksen liiketoiminnan tai julkisorganisaation mission tukijana. Jatkaessasi lukemista huomaat, että tarkoitan sisältömarkkinoinnilla tai ”sisältötyöllä” paljon muutakin kuin pelkkää inbound-ajattelua tai puhtaasti sosiaalisessa mediassa tapahtuvaa tekemistä. Sisältömarkkinointi on myös tärkeä viestinnällinen keino; sen tavoitteena voi olla vaikkapa työnantajakuvan tai ajatusjohtajuuden rakentaminen.
Tässä kirjoituksessa kuvailemani tilanteet ja ratkaisut pätevät erityisesti sellaisiin organisaatioihin, joissa sisältöjen parissa työskentelee useita henkilöitä ja toimintoja. Tällöin erityisesti tarvitaan siilojen lopullista unohtamista ja toisaalta selkeyttä siihen, kuka on puikoissa.
Markkinointia, viestintää vai siltä väliltä?
Viimeiset kymmenen vuotta olen istunut asiakkaiden pöydissä ja auttanut heitä tekemään vaikuttavampaa sisältömarkkinointia. Lähes poikkeuksetta strategisessa suunnittelussa keskitytään siihen, miten sisältötyön prosessi saadaan rullaamaan ja kaikki sen osaset tasapainoon. Toisaalta nykyisin puhutaan myös siitä, miten koko organisaatio saadaan osallistettua viestimään verkossa. Nämä liittyvät tiiviisti toisiinsa. Avoimen viestintäkulttuurin rakentaminen edellyttää asiantuntijoiden sparrausta ja osallistamista sisältötyön prosesseihin. (Mikäli organisaation dialogiloikka kiinnostaa, lataa oppaamme täältä.)
Tehottomien tai liian suppeiden roolitusten taustalla on useimmiten hyvin luonnollinen tarina. Organisaatio ei ole reagoinut tilanteeseen, jossa sekä viestinnän että markkinoinnin tontille on tullut uudenlainen tapa viestiä ja markkinoida. Sisältötyön ydin nimittäin löytyy näiden tonttien risteymäkohdasta. Asiaa ei yksinkertaista se, että sisällöille asetettavat tavoitteet palvelevat yleensä myös myyntiä, asiakaskokemuksen johtamista ja HR-toimintoa. Miten siis tekeminen tukisi näitä kaikkia parhaalla mahdollisella tavalla?
Sisältömarkkinoinnin perusteesi ”Tee vain sellaista sisältöä, josta on yleisöllesi hyötyä”, asettaa myös vaatimuksen. Tuntosarvet kohdeyleisön sisältötarpeisiin löytyvät monelta taholta: myynnistä, asiantuntijoilta, asiakaspalvelusta. Yksi osa ratkaisua on luoda prosessi, jossa kaikki tämä tieto tuodaan samaan pöytään. Helpoimmillaan se tarkoittaa monta funktioita yhdistävää sisältöpalaveria, joita pidetään vaikka parin kuukauden välein. (Avaan tätä konkreettista sisältöfoorumia vanhassa kirjoituksessani.)
Strategiatyöstä selkeyttä
Kun aloitamme asiakkaan kanssa strategista viestinnän kehitystyötä, kyselemme alussa paljon siitä, miten organisaatio on järjestäytynyt. Kuka sisältömarkkinointia johtaa? Tehdäänkö viestintää ja markkinointia toisistaan erillään? Jos, niin millaista yhteistyötä sisältösuunnittelussa tehdään? Millaista osaamista talossa on ja onko osaamisaukkoja, joita täytyy tilkitä, jotta organisaatio pystyy kehittämään tekemistään?
Vedimme jokin aika sitten globaalin b2b-yrityksen sosiaalisen median sisältöjen kehitysprojektia. Kävimme lukuisia Skype-palavereita eri liiketoimintayksiköiden kesken. Näiden keskustelujen kautta havaitsimme suurimmaksi ongelmaksi – minkäs muun kuin informaatiokuilun. Sosiaalisen median sisällöntuotannossa vallitsi globaalisti resurssipula, mutta toisaalta ei myöskään hyödynnetty toisten yksikköjen sisältöjä, jotka olisivat voineet palvella samaa yleisöä. Sinänsä simppeli oivallus, joka toivottavasti jatkossa parantaa sisältötyön vaikuttavuutta ja saa sisällöstä kaiken hyödyn irti.
Varsin usein monet sisältöstrategiatyön tärkeistä löydöksistä syntyvät juuri siitä, että ihmiset kuulevat toisiltaan, mitä toisessa yksikössä tapahtuu. Löytyy synergiaa ja mikä vielä parempaa, voidaan sisällöillä palvella kohdeyleisöä paremmin.
Vasta näiden oivallusten jälkeen lähdetään luomaan uusia valloittavia sisältötyyppejä tai puhumaan kanavavalinnoista.
Kuka sisältömarkkinointia johtaa?
Sisältömarkkinoinnilla tulee olla johtaja. Ei siihen titteliä tarvita (vaikkakin maailmalla jo löytyy Chief Content Officereita). Luontevintahan tämä hattu on asettaa markkinointi- ja viestintäjohtajan päähän – jos tämä yhdistetty pesti organisaatiosta jo löytyy. Saman henkilön olisi vallan hyvä nähdä myös asiakaskokemuksen kokonaiskuvaa.
Olen tavannut myös asiakaskokemuksesta vastaavia johtajia, joiden pöydällä on vaikkapa sosiaalisen median asiakasviestintä. Varsinainen sisällöntuotanto kanaviin taas tapahtuu usein markkinointi- tai viestintäosaston toimesta. Kohdeyleisön näkökulmasta tällä ei pitäisi olla merkitystä, paitsi jos kokonaisviesteistä muodostuu sillisalaatti tai tone-of-voice ei ole yhtenäinen.
Vaativaa on epäyhtenäiseen asiakaskokemukseen johtavien rakenteiden tunnistaminen ja toisaalta uudelleenrakentaminen yksikkörajojen yli.
Paljastavia kysymyksiä
Onko teillä varaa kompastua puutteellisiin tiedonvaihdon prosesseihin tai siihen, että sisältömarkkinointia ei johdeta jämäkästi? Jos haluat kysyä paljastavia kysymyksiä, ylläolevien lisäksi kannattaa kuulostella ainakin seuraavia:
- Keikkuuko sisällöntuotannon tavoiteasetannassa työnantajakuvan rakentaminen? Jos, niin osallistuuhan HR aktiivisesti sisältöjen ideoimiseen, jakeluun ja tietää myös niiden menestyksestä? Saadaanko esimerkiksi rekrytointiviestinnästä kaikki irti, vai tehdäänkö sitä samalla tavalla kanavien erityispiirteitä huomioimatta?
- Nivoutuvatko markkinointiosaston toteuttamat kampanjat osaksi sisältösuunnittelua? Millaista muuta sisältöä kampanjaan liittyen voisi toteuttaa, löytyisikö esimerkiksi syventävää tai taustoittavaa näkökulmaa asiantuntijablogin muodossa?
- Onko jossain myyntiosaston nurkilla kohkattu social sellingistä, mutta sinne se on myös eristetty? Jos organisaatiossa halutaan saada tietyt strategiset viestit läpi, eikö olisi vallan luonnollista, että kaikki verkossa vaikuttamistyötä tekevät sivuaisivat samoja teemoja – niin henkilö- kuin organisaatiotilit? Miten kanavien potentiaali ja yhteispeli realisoituu ilman vuoropuhelua?
- Asiakaskokemus on strategianne ytimessä, mutta sisältöstrategian ytimeen se ei ole vielä ehtinyt. Asiakkaiden kanssa saatetaan käydä päivittäistä dialogia eri kanavissa, mutta tästä ei lähde syötteitä asiakaskokemuksen kehittämiseen? Sosiaalisen median kanavien merkitystä asiakasviestinnässä saatetaan väheksyä, tai jopa toivoa, että yleisö ei lähestyisi sitä kautta. Varsin inhimillistä silloin, kun töitä tehdään pienellä porukalla jo valmiiksi. Väitän kuitenkin, että jonkun tekemisen päälle voidaan vetää myös henkselit. Milloin viimeksi luovuitte jostain, jota tehtiin tavan, ei yleisön hyödyn vuoksi?
Jos kirjoitukseni ei aiheuttanut hikoilevia käsiä ja selvisit myös kysymyslistasta kuivin jaloin, lienee paikallaan onnittelut: todennäköisesti sisältötyönne leijuu toimialan keskiarvoa korkeammalla. Jos taas koit, että juuri sisältötyön organisoinnissa ja/tai johtamisessa sakkaa, lienee paikallaan lohdutuksen sana. Vaikka sisäinen muutostyö tuntuisi kilometrien mittaiselta, siihen ei sentään vaadita supervoimia. Sen sijaan tarvitaan nykyisten rakenteiden tunnistamista ja selkeä tahtotila siitä, mihin suuntaan niitä viilataan. Palastele kryptoniittisi pieniksi paloiksi, ripottele ne käytännönläheiselle roadmapille ja murskaa armotta yksi kerrallaan!
